Führung durch Erfahrung – Wie Führungskräfte wirklich lernen

23. Juni 2025

4 Min. Lesezeit

In einem Leadership-Programm schildert ein Teilnehmer eine Situation, die ihm bis heute nachhängt: „Ich war damals neu in der Rolle. Das Team kannte mich kaum, und ich dachte, ich müsste gleich zeigen, dass ich Durchsetzungskraft habe. Also habe ich in der ersten Woche eine Entscheidung getroffen, die mein Vorgänger monatelang aufgeschoben hatte. Es war sachlich richtig. Aber das Team hat sich übergangen gefühlt. Der Vertrauensverlust war so groß, dass ich Monate gebraucht habe, um ihn halbwegs zu reparieren.“

Diese Szene ist typisch. Führungskräfte lernen nicht durch PowerPoint-Folien oder Case Studies. Sie lernen, wenn ihre Entscheidungen Wirkung entfalten – und wenn sie mit dieser Wirkung konfrontiert werden. Nicht alles lässt sich vorhersehen. Nicht alles ist steuerbar. Und nicht alles ist angenehm. Aber genau hier entsteht das, was man Entwicklung nennen kann.

Jürgen Radel und Roland J. Schuster machen deutlich: Die wirksamste Form der Führungskräfteentwicklung ist erfahrungsbasiert. Nicht weil andere Lernformen unwichtig wären. Sondern weil Erfahrung der Ort ist, an dem Haltung entsteht.

Führung beginnt, wenn Kontrolle endet

In der Führungsliteratur ist viel von Kompetenzen die Rede. Kommunikation, Konfliktmanagement, Entscheidungsfähigkeit. Was dabei oft untergeht: Führung ist kein Aggregat von Fähigkeiten – sondern eine permanente Auseinandersetzung mit Kontext, Macht, Projektion und Ambivalenz. Und das lässt sich nicht trainieren wie ein Muskel.

Erfahren wird Führung meist dort, wo das Erwartete nicht funktioniert. Wenn ein vertrauter Führungsstil plötzlich Widerstand erzeugt. Wenn ein Team nicht so reagiert wie gedacht. Wenn ein Projekt scheitert, obwohl alle Kennzahlen stimmten. Diese Brüche irritieren – und sie fordern. Führungskräfte müssen ihr Handeln nicht nur begründen, sondern manchmal auch neu verstehen.

Radel und Schuster zeigen: Genau in diesen Momenten entsteht Lernen, das bleibt. Es ist kein lineares Lernen. Sondern ein biografisches. Die Führungskraft verändert nicht nur ihr Verhalten – sie verändert ihr Selbstverständnis. Und damit auch ihre Wirkung.

Führung ist Beziehung – und Beziehung ist nicht planbar

Was macht diese Art des Lernens so besonders? Es ist nicht objektiv. Es folgt keiner klaren Sequenz. Und es lässt sich nicht auf eine Formel bringen. Denn Führen heißt, Beziehungen zu gestalten. Und Beziehungen folgen keiner didaktischen Logik, sondern einer emotionalen. Wer führen will, muss nicht nur zuhören und delegieren – sondern sich selbst zum Resonanzkörper machen.

Ein erfahrungsbasiertes Lernmoment entsteht oft dort, wo eine Führungskraft merkt: „So, wie ich es meine, kommt es nicht an.“ Diese Diskrepanz zwischen Intention und Wirkung ist schmerzhaft – aber sie ist der Schlüssel zur Entwicklung. Denn sie zwingt zur Selbstreflexion: Was sehe ich über mein Gegenüber nicht? Was blende ich über mich selbst aus?

Organisationen, die diese Lernmomente auffangen, ohne sie zu normieren, schaffen etwas Seltenes: einen Raum, in dem Führung wachsen kann – nicht durch Methoden, sondern durch Erfahrung.

Ein Fall aus der Praxis

In einem mittelständischen Unternehmen wurde eine neue Führungskräftegeneration eingeführt. Statt klassischer Trainings entschied sich die Personalentwicklung für ein erfahrungsbasiertes Format: „Führen live“. In diesem Format wurden Führungskräfte mit echten Herausforderungen aus der Organisation konfrontiert – ohne vorherige Schulung, aber mit begleitender Reflexion.

Ein Beispiel: Eine junge Bereichsleiterin wurde gebeten, ein Workshopformat für ein interdisziplinäres Team zu moderieren. Ziel war es, einen eskalierten Konflikt zu entschärfen. Sie war vorbereitet, engagiert, strukturiert – aber das Team war skeptisch, distanziert, stellenweise offen feindselig.

Nach der ersten Runde zog sie sich zurück. Ihre Rückmeldung: „Ich habe alles richtig gemacht – und trotzdem ist nichts passiert.“ In der anschließenden Reflexion wurde nicht gefragt: „Was hätten Sie besser machen können?“ Sondern: „Was ist da eigentlich passiert? Was haben Sie gespürt? Wo haben Sie gezögert? Was hat Sie irritiert?“

Aus dieser Auseinandersetzung entstand keine perfekte Lösung – aber ein vertieftes Verständnis für Dynamik, für Widerstand, für eigene Wirkung. Und mit diesem Verständnis ging sie in eine zweite Runde – diesmal nicht mit neuen Methoden, sondern mit neuer Haltung.

Lernen auf der Schwelle

Was dieses Beispiel zeigt: Führungskräfteentwicklung ist dann wirksam, wenn sie nicht nur Wissen vermittelt, sondern Räume schafft, in denen Menschen sich selbst begegnen – in einer Rolle, die nicht nur Erwartungen erfüllen, sondern auch Sinn stiften soll.

Radel und Schuster beschreiben das als „Lernen auf der Schwelle“: ein Zustand zwischen alter Sicherheit und neuer Orientierung. In diesem Zwischenraum gibt es keine klaren Antworten – aber viele Fragen. Und wer diesen Raum betritt, braucht Begleitung. Nicht im Sinne eines „richtigen“ Führungsverhaltens, sondern im Sinne einer resonanten Beziehung zur eigenen Führungsrolle.

Hier liegt die eigentliche Herausforderung für Personalentwicklung: nicht das Verhalten zu trainieren, sondern die Selbstwahrnehmung zu vertiefen. Nicht die Lösung vorzugeben, sondern das Fragen zu kultivieren. Nicht den Stil zu standardisieren, sondern die Haltung zu entwickeln.

Warum klassische Führungstrainings oft ins Leere laufen

Trotzdem investieren Unternehmen jährlich Milliarden in klassische Trainings – mit klaren Modulen, festen Zielen, zertifizierten Formaten. Und oft bleibt die Wirkung begrenzt. Nicht, weil die Inhalte schlecht wären. Sondern weil sie das eigentliche Lernfeld verfehlen.

Führung ist kein Zustand, sondern ein Prozess. Und dieser Prozess ist geprägt von Brüchen, Ambivalenz und Beziehung. Ein Rollenspiel im Seminarraum mag die Situation simulieren – aber nicht die Angst, mit echten Konsequenzen leben zu müssen. Ein Kommunikationstraining mag Feedbackregeln vermitteln – aber nicht das Gefühl, überhört oder abgelehnt zu werden.

Deshalb läuft klassische PE oft ins Leere: Sie bewegt sich auf der Ebene des Verhaltens, ohne den biografischen Resonanzraum zu berühren. Sie erzeugt Wissen – aber kein Erleben. Und sie bleibt dort, wo Erfahrung erst beginnt.

Was Führungskräfte wirklich brauchen

Wenn man Führungskräfte fragt, was ihnen geholfen hat, dann erzählen sie selten von Tools. Sie erzählen von Menschen, die zugehört haben. Von Momenten, in denen sie verstanden wurden. Von Feedback, das nicht bequem, aber ehrlich war. Von Situationen, in denen sie sich selbst neu kennengelernt haben – nicht durch Rat, sondern durch Resonanz.

Das heißt nicht, dass Führungskräfte keine Struktur brauchen. Im Gegenteil. Aber Struktur ersetzt keine Erfahrung. Und Erfahrung braucht einen Rahmen, der schützt, aber nicht einschränkt.

Personalentwicklung kann diesen Rahmen bieten – wenn sie sich selbst nicht als Lehrmeisterin, sondern als Gastgeberin versteht. Als Gastgeberin für das, was zwischen Menschen geschieht, wenn Führung real wird.

📘 Dieser Beitrag basiert auf dem Kapitel „Erfahrungsbasiertes Lernen“ von Jürgen Radel und Roland J. Schuster im Handbuch Personalentwicklung.