Warum informelles Lernen in Organisationen oft scheitert

In einem international tätigen Unternehmen wurde ein neues PE-Programm aufgesetzt. Der Titel: „Learning on the Job – Empower your Growth“. Die Idee war vielversprechend: Lernen sollte dort stattfinden, wo es passiert – in der Praxis, in Projekten, in der täglichen Auseinandersetzung mit Komplexität. Mitarbeitende sollten ermutigt werden, sich auszuprobieren, Feedback einzuholen, Irritationen zu reflektieren.

Doch nach sechs Monaten war die Bilanz ernüchternd: Kaum jemand nutzte die Plattform. Die eingereichten Reflexionen blieben oberflächlich. Und die Führungskräfte beschwerten sich, dass ihre Teams „Zeit verschwendeten“. Das Programm wurde leise eingestellt.

Was war passiert?

Die Geschichte ist typisch. Sie zeigt, dass erfahrungsbasiertes Lernen zwar in aller Munde ist – aber oft an den realen Bedingungen in Organisationen scheitert. Nicht aus bösem Willen. Sondern, weil das, was Erfahrung braucht, mit dem, was Organisationen steuern wollen, nicht immer kompatibel ist.

Jürgen Radel und Roland J. Schuster legen in Kapitel 3 des Handbuchs Personalentwicklung genau diesen Widerspruch offen: Erfahrungslernen ist nicht nur eine pädagogische Methode – es ist eine kulturelle Zumutung. Denn wer durch Erfahrung lernt, braucht Freiheit. Und Organisationen, die auf Effizienz, Kontrolle und Reproduzierbarkeit ausgelegt sind, tun sich schwer mit genau dieser Freiheit.

Die Logik der Erfahrung vs. die Logik der Organisation

Erfahrung folgt keiner linearen Struktur. Sie ist unvorhersehbar, subjektiv, oft widersprüchlich. Menschen lernen durch Widerspruch, durch Fehler, durch Scheitern, durch überraschende Resonanz. Es ist ein offenes Lernen – manchmal produktiv, manchmal verwirrend, manchmal wirkungslos. Aber immer authentisch.

Organisationen hingegen operieren unter dem Primat der Steuerbarkeit. Prozesse sollen effizient, Ergebnisse messbar, Verhalten kalkulierbar sein. Entwicklung wird in Zielvereinbarungen gepresst, Lernfortschritt in Kompetenzmatrizen abgebildet, Potenzial in Ratings übersetzt.

Zwischen diesen beiden Logiken entsteht eine stille Kollision. Erfahrungslernen braucht Raum für Ambiguität – Organisationen neigen zur Vereinfachung. Erfahrung braucht Zeit – Organisationen drängen zur Beschleunigung. Erfahrung verlangt Subjektivität – Organisationen belohnen Objektivierbarkeit.

Was Radel und Schuster so präzise benennen: Wer erfahrungsbasiertes Lernen wirklich ermöglichen will, muss diese Spannung nicht auflösen – aber anerkennen. Und sich fragen, wie viel Unplanbarkeit eine Organisation wirklich aushalten kann.

Warum Lernformate allein nicht reichen

Viele PE-Programme setzen auf neue Formate: Job-Rotation, Mentoring, Projektlernen, Peer-Coaching. All das sind sinnvolle Instrumente – wenn sie ernst gemeint sind. Doch oft bleibt das Erfahrungslernen im Korsett organisationaler Erwartungen stecken. Projekte werden nach Lehrbuch strukturiert. Reflexion wird zu einem Report. Und Mentoring verwandelt sich in disziplinierte Karriereberatung.

Der entscheidende Fehler: Man versucht, das Unplanbare planbar zu machen. Man will Erfahrungslernen – aber ohne Risiko. Man will Subjektivität – aber bitte standardisiert. Man will Offenheit – aber mit klarer Zielformulierung.

Ein Beispiel: In einem Konzern wurde ein „Lernlabor“ eingerichtet, in dem Mitarbeitende selbstorganisiert an Problemstellungen arbeiten sollten. Der Raum war offen, die Themen frei wählbar, das Setting mutig gedacht. Doch nach wenigen Wochen begannen Bereichsleitungen, Erfolgskriterien einzufordern. Wurden die Lernziele erreicht? Lohnt sich der Aufwand? Wer trägt Verantwortung für das Ergebnis?

Was als Möglichkeitsraum gedacht war, wurde zum Leistungsspiegel. Und die Menschen zogen sich zurück. Nicht, weil sie nicht wollten – sondern, weil sie spürten: Hier ist kein Raum für echte Erfahrung. Hier ist nur ein neues Format im alten Geist.

Die kulturelle Bedingung des Erfahrungslernens

Was also braucht Erfahrungslernen wirklich? Vor allem: eine andere Haltung. Nicht nur bei der PE, sondern in der ganzen Organisation. Es braucht die Bereitschaft, Lernen nicht als Ausnahme, sondern als Teil des Arbeitsalltags zu begreifen. Und es braucht das Vertrauen, dass Menschen sich entwickeln – wenn man ihnen Entwicklung nicht vorschreibt.

Radel und Schuster nennen das „Entstrukturierungsspielräume“. Gemeint sind Zonen in der Organisation, in denen nicht alles auf Output getrimmt ist. In denen man nicht sofort bewertet, sondern beobachtet. In denen Menschen sich ausprobieren dürfen – ohne Angst, gleich gemessen zu werden.

Solche Räume entstehen nicht durch ein neues Tool – sondern durch eine Kultur. Eine Kultur, die Irritation aushält. Die Fehler als Lernmomente versteht. Die Widerspruch nicht als Störung, sondern als Zeichen von Relevanz liest.

Diese Kultur ist nicht weich. Im Gegenteil: Sie ist anspruchsvoll. Denn sie verlangt, dass man Kontrolle loslässt, ohne Verantwortung abzugeben. Dass man Entwicklung fördert, ohne sie zu erzwingen. Und dass man akzeptiert: Lernen ist kein linearer Prozess – sondern ein lebendiger, oft widerspenstiger Fluss.

Ein Unternehmen wagt den Schritt

Ein Unternehmen im öffentlichen Sektor entschloss sich, genau diesen Weg zu gehen. Statt neue PE-Formate einzuführen, stellte man eine einfache Frage: „Wo in unserem Alltag geschieht eigentlich Lernen – und warum wird es nicht als solches wahrgenommen?“ Die Antwort war ernüchternd – und befreiend zugleich.

Man erkannte: In jeder Einarbeitung, in jedem Konflikt, in jedem Rollenwechsel findet erfahrungsbasiertes Lernen statt. Aber es bleibt unsichtbar, weil niemand es benennt. Also begann man, Lernanlässe sichtbar zu machen: durch kurze Reflexionsgespräche im Anschluss an Projektphasen. Durch kollegiale Reviews nach gescheiterten Initiativen. Durch die systematische Einladung zur Selbstbeobachtung.

Es gab kein neues Programm. Aber es entstand eine neue Praxis. Und mit ihr: eine neue Kultur der Entwicklung.

Fazit: Weniger ist mehr – wenn es echt ist

Erfahrungsbasiertes Lernen lässt sich nicht verordnen. Es lässt sich nur ermöglichen. Und das gelingt nicht durch mehr Formate – sondern durch mehr Vertrauen.

Organisationen, die das verstehen, investieren nicht in Programme – sondern in Räume. Sie geben nicht Antworten vor – sondern ermöglichen Fragen. Und sie verstehen: Lernen ist keine Funktion. Es ist Ausdruck einer Haltung.

Personalentwicklung, die sich darauf einlässt, wird nicht effizienter im klassischen Sinne. Aber sie wird wirksamer. Und damit relevanter – für Menschen, für Kultur, für Zukunftsfähigkeit.

📘 Dieser Beitrag basiert auf dem Kapitel „Erfahrungsbasiertes Lernen“ von Jürgen Radel und Roland J. Schuster im Handbuch Personalentwicklung.