Warum Irritation der Anfang von Lernen ist – und wie Organisationen damit umgehen können

In einem Strategie-Workshop eines großen Unternehmens steht eine junge Führungskraft zum ersten Mal vor versammelter Geschäftsleitung. Der vorbereitete Beitrag ist analytisch scharf, rhetorisch souverän, inhaltlich fundiert. Und trotzdem: Die Reaktion ist kühl, fast abweisend. Nach dem Termin zieht sich die Kollegin zurück. Sie wirkt verunsichert, meidet künftige Treffen, zweifelt an sich. Erst im Gespräch mit einem erfahrenen Kollegen beginnt sich etwas zu lösen: „Vielleicht hast du sie eher belehrt als eingeladen“, sagt der, vorsichtig, aber klar. Ein Knoten platzt. Nicht sofort, aber nachhaltig.

Diese Szene ist keine Ausnahme. Sie steht exemplarisch für das, was in Organisationen täglich geschieht: Menschen machen Erfahrungen, die sie aus dem Konzept bringen. Nicht geplant, nicht angenehm – aber entwicklungswirksam. Denn oft beginnt echtes Lernen nicht dort, wo wir etwas wissen – sondern dort, wo wir ins Wanken geraten. Wo Gewissheiten brüchig werden, Routinen versagen, Selbstbilder infrage stehen.

Radel und Schuster beschreiben genau diesen Moment als Keimzelle erfahrungsbasierten Lernens: die Irritation. Sie ist der Moment, in dem die automatische Anschlussfähigkeit unseres Weltverständnisses versagt – und genau deshalb öffnet sie Raum für Neues. Doch dieser Raum ist kein sicherer. Und viele Organisationen sind schlecht vorbereitet, wenn Menschen ihn betreten.

Lernen beginnt mit Störung, nicht mit Konsens

Der klassische Bildungsbegriff geht davon aus, dass Lernen durch Einsicht entsteht. Man erkennt ein Defizit, erhält Input, verändert Verhalten. Doch dieser lineare Prozess greift zu kurz. Denn oft wissen Menschen sehr wohl, was „richtig“ wäre – und handeln trotzdem anders. Nicht aus Ignoranz, sondern aus Gewohnheit, Loyalität, Angst oder Identifikation. In solchen Fällen reicht Information nicht aus. Es braucht Irritation.

Radel und Schuster greifen diesen Gedanken auf und machen deutlich: Lernen ist keine kognitive Anreicherung, sondern eine Identitätsbewegung. Sie beginnt, wenn etwas nicht mehr aufgeht. Wenn eine Selbstzuschreibung („Ich bin eine gute Führungskraft“) nicht mehr zur Wirkung passt („Mein Team vertraut mir nicht“). Oder wenn ein Organisationsnarrativ („Bei uns zählt Leistung“) mit der erlebten Realität („Gefördert wird, wer laut ist“) nicht mehr kohärent ist.

Irritation ist dabei kein Fehler – sie ist funktional. Sie macht bewusst, dass das eigene mentale Modell an Grenzen stößt. Und sie fordert dazu heraus, sich neu zu orientieren. Doch genau hier wird es heikel: Denn wer irritiert ist, ist verletzlich. Und Organisationen, die auf Sicherheit, Verlässlichkeit und Kontrolle ausgerichtet sind, tun sich schwer, solche Zonen des Ungewissen auszuhalten.

Die organisationale Abwehr des Unbequemen

In vielen Unternehmen wird Irritation nicht als Lernchance, sondern als Problem behandelt. Wer irritiert ist, gilt als „unsicher“, „nicht souverän“ oder „nicht belastbar“. Reflexion wird als Zeitverlust interpretiert, Ambiguität als Inkompetenz. Das führt dazu, dass Menschen Lernimpulse verdrängen, überspielen oder rationalisieren – und damit auch Entwicklungspotenziale verlieren.

Ein Beispiel: In einer Vertriebsorganisation stößt ein neuer Bereichsleiter mit seinem partizipativen Führungsstil auf Skepsis. Die Mitarbeitenden sind unsicher, ob ihre Meinung wirklich zählt – und reagieren mit Rückzug. Der Bereichsleiter ist irritiert, fragt sich, ob er „zu weich“ ist. Statt diesen Moment zu nutzen, rät die Geschäftsführung zu einem „klareren Führungsbild“. Die Irritation wird delegitimiert, das Lernen verhindert.

Was hier fehlt, ist ein Raum, in dem Irritation reflektiert und integriert werden kann. Ein Raum, in dem nicht sofort eine Lösung erwartet wird – sondern erst einmal ein neues Verstehen möglich wird. Denn genau das ist die Voraussetzung für erfahrungsbasiertes Lernen: dass das Alte nicht sofort durch das Neue ersetzt werden muss, sondern als Teil eines Wandlungsprozesses ernst genommen wird.

Von der Defensive zur Einladung: PE als Möglichkeitsraum

Für Personalentwicklung bedeutet das: Sie muss Orte schaffen, an denen Irritation nicht abgewehrt, sondern begleitet wird. Das beginnt bei der Anerkennung, dass Lernen keine glatte Bewegung ist – sondern eine, die durch Brüche, Fragen und Ambivalenz geht.

Solche Räume können ganz unterschiedlich aussehen: kollegiale Beratung, Supervision, Reflexionsformate, Lernjournale, Shadowing-Programme. Entscheidend ist nicht die Methode, sondern die Haltung: Geht es darum, schnell zu „optimieren“ – oder darum, Menschen zu befähigen, sich selbst und ihre Organisation besser zu verstehen?

Radel und Schuster plädieren für eine Personalentwicklung, die nicht vorgibt, was Menschen lernen sollen – sondern die Lernprozesse beobachtbar macht. Die Irritationen nicht auswertet, sondern ernst nimmt. Die das Nicht-Wissen nicht pathologisiert, sondern als Übergangszustand schützt.

Das bedeutet auch: PE muss sich vom Erfolgskriterium „Zielerreichung“ lösen – und stattdessen Lernbewegungen begleiten, die manchmal auch in Sackgassen führen, Umwege brauchen, Neuansätze erfordern. Erfahrung ist nicht steuerbar. Aber sie kann gerahmt, begleitet, integriert werden.

Organisationale Resonanzräume

Ein Unternehmen, das das verstanden hat, ist ein Industriebetrieb mit 3000 Mitarbeitenden, der seit einigen Jahren ein internes Format mit dem Titel „Lernmomente“ etabliert hat. Dort erzählen Mitarbeitende – auf freiwilliger Basis – in kleinen Runden von Situationen, in denen sie gescheitert sind, gezweifelt haben oder etwas ganz anders erlebt haben als erwartet. Es sind keine Heldenreisen, sondern oft kleine, stille Erzählungen: von Konflikten, Missverständnissen, Unsicherheiten. Und davon, was sie daraus gemacht haben.

Diese Sessions sind nicht verpflichtend. Sie werden nicht bewertet. Aber sie haben etwas verändert: Die Sprache über Lernen wurde ehrlicher. Führungskräfte begannen, auch eigene Irritationen zu teilen. Und die PE-Programme wurden angepasst: weniger „Best Practices“, mehr Raum für Deutung, Diskurs, Diversität.

Was dieses Beispiel zeigt: Organisationen müssen nicht gleich alles umkrempeln. Aber sie können anfangen, Räume zu schaffen, in denen nicht nur das Richtige gesagt, sondern das Wirkliche besprechbar wird. Wo Irritation nicht als Gefahr, sondern als Anfang einer anderen Beziehung zu sich selbst und zur Organisation verstanden wird.

Fazit: Irritation ist kein Störfall – sie ist der Anfang von Entwicklung

Erfahrungsbasiertes Lernen beginnt nicht mit der Frage: „Was willst du lernen?“ Sondern mit der Erfahrung: „Etwas stimmt nicht mehr.“ Dieses „Nicht-mehr-Stimmen“ ist kein Defizit, sondern ein Signal. Es zeigt, dass alte Erklärungen nicht mehr tragen – und neue entstehen wollen.

Doch dieser Übergang ist brüchig. Und er braucht Begleitung. Nicht als Coaching auf Knopfdruck, sondern als Haltung: offen, zugewandt, unaufgeregt.

PE, die das leisten will, muss bereit sein, Irritation zuzulassen – in sich selbst und in anderen. Sie muss das Unbequeme nicht auflösen, sondern ernst nehmen. Und sie muss verstehen: Lernen ist kein Produkt. Es ist eine Beziehung – zur Erfahrung, zur Organisation, zu sich selbst.

📘 Dieser Beitrag basiert auf dem Kapitel „Erfahrungsbasiertes Lernen“ von Jürgen Radel und Roland J. Schuster im Handbuch Personalentwicklung.