Warum Erfahrung ein wirksamer Lehrmeister ist

Wenn man erfahrene Führungskräfte fragt, wo sie wirklich etwas über Führung gelernt haben, dann erzählen sie selten von Seminaren. Sie erzählen von Momenten. Vom Scheitern in der ersten Change-Situation. Von der Irritation durch einen unerwarteten Teamkonflikt. Von der Überforderung, plötzlich vor Menschen zu stehen, die man nicht kennt – und doch führen soll. Es sind diese Erfahrungen, die bleiben. Nicht als „Lessons Learned“, sondern als Spuren in der Biografie.

Im Handbuch Personalentwicklung zeigen Jürgen Radel und Roland J. Schuster, warum erfahrungsbasiertes Lernen nicht die Ausnahme, sondern der eigentliche Regelfall organisationaler Entwicklung ist – und warum gerade HR und PE gut daran tun, diesen Prozess nicht nur zu begleiten, sondern systematisch zu gestalten.

Der blinde Fleck in der Weiterbildung

Seit Jahrzehnten ist Weiterbildung durch formale Programme geprägt. Seminare, Workshops, Trainings mit klaren Lernzielen, didaktisch durchdacht, oft zertifiziert. Diese Angebote sind wichtig. Sie geben Struktur, sichern Standards, schaffen Transparenz. Aber sie bilden nur einen kleinen Teil dessen ab, was tatsächlich geschieht, wenn Menschen sich beruflich weiterentwickeln.

Radel und Schuster verweisen auf ein altbekanntes, aber selten wirklich ernst genommenes Verhältnis: Rund 70 bis 80 Prozent des Lernens im Beruf geschieht informell – durch Erfahrung, durch Beobachtung, durch Reflexion im Tun. Formale PE bildet oft die restlichen 20 bis 30 Prozent ab. Das bedeutet: Das meiste Lernen passiert dort, wo Personalentwicklung es kaum sieht. Und manchmal auch nicht sehen will.

Der Grund dafür ist nachvollziehbar. Erfahrung ist unplanbar, individuell, schwer zu messen. Sie widersetzt sich der didaktischen Logik, dass es eindeutige Ziele, Methoden und Evaluationskriterien geben muss. Erfahrung entzieht sich der Steuerung – zumindest auf den ersten Blick.

Doch genau hier liegt die Chance: Wenn PE aufhört, Kontrolle über alles behalten zu wollen, kann sie Erfahrungslernen nicht nur zulassen, sondern gezielt fördern. Und das ist nicht nur ein Bildungs-, sondern ein Kulturthema.

Lernen als Bewegung durch das Ungewisse

Was unterscheidet erfahrungsbasiertes Lernen von strukturiertem Seminarlernen? Es ist nicht bloß der Kontext. Es ist das Erleben von Kontingenz – also von Ungewissheit, Mehrdeutigkeit, Ambivalenz. Wer durch Erfahrung lernt, bewegt sich nicht in einem sicheren Raum, sondern wird mit der eigenen Begrenztheit konfrontiert. Oft beginnt Lernen genau dort, wo Routinen versagen und wo bisherige Gewissheiten infrage gestellt werden.

Ein junger Abteilungsleiter etwa, der gelernt hat, Entscheidungen zügig und klar zu treffen, erlebt im ersten größeren Konflikt, dass seine Klarheit als Übergriff wahrgenommen wird. Der Reflex: Rückzug, Unsicherheit. Erst im Gespräch mit Kolleg:innen, in der Auseinandersetzung mit der eigenen Wirkung, entsteht ein neues Verständnis von Führung – eines, das Ambiguität nicht nur aushält, sondern gestaltet.

Erfahrung wirkt hier wie ein Spiegel: unbequem, aber klärend. Und das Lernen geschieht nicht durch Wissenszuwachs, sondern durch Integration. Die Person verändert nicht nur ihr Verhalten, sondern ihre innere Landkarte.

Radel und Schuster sprechen in diesem Zusammenhang vom „Bezug zum Subjekt“: Erfahrungslernen ist nicht nur kognitiv, sondern tief biografisch. Es prägt Haltungen, nicht nur Kompetenzen. Deshalb ist es so wirksam – und so schwer zu standardisieren.

Das Paradox der Unsichtbarkeit

Erfahrungslernen ist oft unsichtbar. Es geschieht zwischen den Zeilen: im Meeting, das schiefläuft. Im Feedback, das irritiert. Im Projekt, das länger dauert als gedacht – und damit zur Schule der Geduld wird. Diese Lernmomente sind selten geplant, noch seltener evaluiert. Und doch prägen sie die Menschen – tief und nachhaltig.

In der organisationalen Logik ist das ein Problem. Denn was nicht sichtbar ist, wird nicht gemessen. Und was nicht messbar ist, wird nicht gesteuert. Deshalb laufen viele PE-Abteilungen Gefahr, ausgerechnet das wirksamste Lernfeld zu übersehen: den Alltag.

Radel und Schuster schlagen vor, diese Unsichtbarkeit nicht als Mangel, sondern als Einladung zu begreifen. Eine Einladung, PE neu zu denken – nicht als Veranstaltungsmanagement, sondern als Raum für reflexive Entwicklung. Der erste Schritt dazu ist: Erfahrungslernen anerkennen. Nicht nur als „auch wichtig“, sondern als Kern organisationaler Entwicklung.

Wenn Lernen zur Organisation passt

Ein Unternehmen, das erfahrungsbasiertes Lernen ernst nimmt, wird seine PE anders gestalten. Es wird nicht nur Seminare planen, sondern Erfahrungsräume kuratieren. Es wird Menschen nicht mit Wissen versorgen, sondern mit Herausforderungen konfrontieren – wohl dosiert, aber echt. Und es wird Reflexion nicht als Nachsorge, sondern als Teil des Lernprozesses begreifen.

Ein gutes Beispiel liefert ein mittelständisches Unternehmen im Maschinenbau. Dort wurden Nachwuchsführungskräfte nicht in klassische Trainings geschickt, sondern über ein Jahr hinweg in Tandems mit erfahrenen Führungskräften in reale Projekte eingebunden. Die Projekte waren anspruchsvoll, aber nicht überfordernd. Das Entscheidende aber war: Jede Erfahrung wurde regelmäßig in moderierten Reflexionsrunden besprochen – nicht als Evaluation, sondern als Lernraum. Die Beteiligten entwickelten nicht nur Kompetenzen, sondern auch eine neue Haltung zum Führen. Und sie bauten Vertrauen auf – zu sich selbst, zueinander, zur Organisation.

Das Ergebnis war bemerkenswert: Die Fluktuation unter jungen Führungskräften sank, die interne Nachfolgequote stieg. Vor allem aber veränderte sich die Gesprächskultur. Lernen war nicht mehr etwas, das man verordnet bekam – sondern etwas, das man selbst gestalten konnte.

Studienlage und aktuelle Impulse

Auch die aktuelle Forschung bestätigt, was Radel und Schuster beschreiben. Eine Studie der Universität St. Gallen zum erfahrungsbasierten Lernen im organisationalen Kontext kommt zu dem Schluss, dass „Learning by Doing“ nicht nur ökonomisch effizienter, sondern auch identitätsstiftender ist. Besonders wirksam seien Settings, in denen Lernende Verantwortung übernehmen dürfen – etwa in Projekten mit echter Relevanz.

Ähnliche Ergebnisse liefert der Learning & Development Global Sentiment Survey 2025: Erfahrungslernen, On-the-Job-Coaching und kollaborative Lernformate rangieren ganz oben auf der Liste der effektivsten Maßnahmen. Gleichzeitig bemängeln viele HR-Verantwortliche, dass diese Formate in ihrer Organisation noch immer zu wenig strukturell verankert sind.

Das verweist auf einen systemischen blinden Fleck: Solange PE an klassischen Kriterien wie „Planbarkeit“ und „Messbarkeit“ festhält, wird sie Erfahrungslernen nur als Ausnahme dulden – nicht als Regelfall gestalten.

Die PE als Möglichkeitsraum

Was heißt das nun für PE-Verantwortliche? Es heißt vor allem: Sie müssen ihre Rolle neu fassen. Nicht mehr als Anbieter von Formaten, sondern als Architekten von Erfahrungsräumen. Das bedeutet, nicht nur Lernziele zu definieren, sondern Lernanlässe zu gestalten. Nicht nur Programme zu entwickeln, sondern Feedbackschleifen zu ermöglichen. Nicht nur Wissen zu vermitteln, sondern Irritation zuzulassen – in geschützten Räumen, mit professioneller Begleitung.

Die große Kunst dabei ist das richtige Maß: zwischen Zumutung und Unterstützung. Lernprozesse, die unter- oder überfordern, bleiben oft ohne Wirkung – oder führen sogar zu innerem Rückzug. Deshalb braucht Erfahrungslernen eine hohe Sensibilität für Kontext, Biografie, Timing. Es ist kein Rezeptgeschäft – sondern eine Beziehungskunst.

Und es braucht einen Wandel im PE-Selbstverständnis: weg vom Event, hin zum Prozess. Weg vom Push, hin zur Einladung. Weg vom Dogma des Messbaren, hin zur Neugier auf das, was dazwischen geschieht.